EL EMPRENDEDOR QUE HIZO SU FORTUNA DE LA BASURA

En la tarde de un invierno suave en Fort Lauderdale, Fla., H. Wayne Huizenga cierra la puerta de su Mercedes y entra en una tienda de videos en Estados Unidos la número 1. El fornido, de 53 años de edad, presidente de Blockbuster Entertainment Corporation se dedica a una no anunciada inspección de una parte de su imperio, y él no es uno de esos que le gusta perder el tiempo. En mangas de camisa, corbata roja oscilante, él marcha a lo largo de los pasillos azules de alfombras impecables iluminados bajo luces fluorescentes brillantes. De vez en cuando se detiene  para ver una vista previa a una de sus películas de estreno en un monitor de televisión o para pedirle al gerente de la tienda sobre las ventas de chips de papas fritas - y entonces él se siente como un general revisando sus soldados.

En el camino, el presidente permite que él mismo ve películas sólo dos veces al mes y rara vez se aventura dentro de una sala de cine. Eso a su vez le recuerda a un antiguo rival en el comercio minorista de vídeo que tenía una actitud diferente hacia el producto. "Sentía que era su trabajo para ir al cine todos los días en el medio de la tarde", dice Huizenga. "Luego por la noche que él miraba a dos más. No podía entender por qué no hacer lo mismo."

Huizenga se detiene el ritmo. "Bueno, le compramos a cabo." Otra pausa, una sonrisa, una mirada fija a los ojos azul hielo. "Él habría hecho mejor si se quedaba en la oficina."

Wayne Huizenga (se pronuncia ALTA-zing-a) tiende a negocio. Desde 1987, ha hecho Blockbuster la mayor cadena nacional de vídeo de la tienda, con 1.582 tiendas propias y franquiciadas propiedad de la compañía el año pasado. Y Blockbuster es sólo el último ejemplo de complejo crecimiento de Huizenga. Él compró decenas de transportistas de basura para crear Gestión de Residuos, su primera compañía de mil millones de dólares. Otra frenesí de compras transformó un puñado de sus propios títulos en un popurrí prosaica, incluyendo un negocio portátil aseo Alquiler (Port-O-Let) y una compañía de cuidado del césped (Tru verde).

A primera vista, formas adquisitivos de Huizenga pueden parecen ser el único denominador común en una carrera que ha rebotó de la basura a los vídeos. No es así. en

prácticamente todos los casos, ha sido atraídos a las empresas que forman parte de una industria fragmentada llena de pequeños operadores, subcapitalizadas. Lo que agrega es una determinación a improvisar una empresa con presencia nacional - más el capital y el músculo directivo para que esto suceda.

Aunque Huizenga no muestra gran intelecto o carisma en la conversación diaria, los que han trabajado con él pintan un cuadro diferente. En el entorno de negocios, dicen, que es una fuerza irresistible - disciplinado, exigente, inspirado. J. Ronald Castell, vicepresidente senior de Blockbuster de programación y las comunicaciones, describe a su jefe como "un pensador salto clásico. Él toma sus pensamientos un paso más allá y hay que trabajar duro para ponerse al día con él." Dice Luigi Salvaneschi, ex presidente de Blockbuster: "Wayne crea descontento Él te deja sentir lo que has hecho no es lo suficientemente bueno, que usted puede hacer más - más rápido.".

Sin embargo expresan el pensamiento, los asociados de Huizenga apuntan a la notable ajuste entre sus habilidades y sus metas expansionistas como empresario. "Las habilidades de Wayne", dice Dean L. Buntrock, co-fundador y el

actual presidente de Gestión de Residuos, "requiere un negocio listo para el cambio."

Huizenga ha trabajado sus cambios en el mercado del vídeo y últimamente se ha convertido sus energías inquietos en una nueva dirección improbable - los deportes profesionales. Con la compra del 50 por ciento de Joe Robbie Stadium, así como el 15 por ciento del equipo de fútbol de local, los Miami Dolphins, procedió a organizar y financiar una campaña sin cuartel para traer el béisbol de Grandes Ligas en el estadio. Más de un empresario de altos vuelos ha sido elaborado por el glamour y la emoción de los deportes del grande-tiempo; no Huizenga. ¿Qué le atrajo, según él, era el estadio, sí: "Es un activo subutilizado." Capacidad de Wayne Huizenga para el trabajo duro fue criado en el hueso. Su abuelo, nacido en los Países Bajos, fundada Huizenga & Sons, una empresa de basura acarreo Chicago, en 1894. El padre de Wayne, G. Harry Huizenga, era ebanista y constructor de la casa, y cuando era adolescente fue llamado Wayne a ayudar en la tienda de su padre y de camiones de tierra de las obras de construcción locales. Él tenía 15 años cuando su familia se mudó a Fort Lauderdale, donde jugó centro de su equipo de fútbol del instituto. Sus padres eran miembros de la Iglesia Cristiana Reformada Holandesa, y recuerda a escondidas de la casa para ver una película o ir a bailar.

En 1955, Huizenga regresó al norte y se pasó una excavadora durante dos años antes de matricularse en el Calvin College en Grand Rapids, Michigan. Se fue antes de su segundo año, eventualmente encontrar su camino de regreso a Florida. A continuación, un amigo de la familia persuadió

él gobernar su operación de tres camiones de basura acarreo en Pompano Beach, y Huizenga estaba intrigado. En primer lugar, se trataba de un negocio simple, básico que requiere entrenamiento elaborado, tenía clientes de la repetición y una sobrecarga mínima. Cuando tuvo la oportunidad de comprar una ruta de basura de su propia en 1962, él tomó.

Cada día Huizenga emprendió su ruta a las 2 AM, recogiendo basura y portando al vertedero hasta la tarde. Entonces él ducha, vestirse y pasar el resto del día pidiendo a los propietarios de viviendas, supermercados y tiendas al por menor, solicitar nuevos negocios. A medida que sus cuentas se incrementaron, contrató ayudantes y compró más camiones - hasta que él comenzó a comprar otros transportistas. Para 1969, su Servicio de Saneamiento Sur operó 20 camiones en las rutas en Fort Lauderdale, Miami, Tampa y Cayo Hueso.
El año anterior, el saneamiento del Sur se había unido con tres empresas con sede en Chicago - Ace Asociación, Acme Eliminación y Atlas rechazar prestar el servicio - para crear de Gestión de Residuos. Para Huizenga, que era una especie de reencuentro: Tanto Ace y Atlas fueron sucesores de Huizenga & Sons, el funcionamiento de su abuelo, y Ace ahora estaba dirigida por Dean Buntrock, que se había casado con uno de los primos de Wayne Huizenga. En 1971 Gestión de Residuos se hizo pública a $ 16 por acción.

La visión de una empresa de saneamiento en todo el país había sido de Buntrock. Huizenga iba a ser el negociador, el gran adquisidora, aunque la intención era

proceder a un ritmo moderado. "Teníamos un plan de tres años", dice Huizenga. "Pidió adquisiciones selectivas de personas que conocíamos." Pero el plan se fue por la ventana mientras la industria se revolvió por una ola de compras. Browning-Ferris Industries fue comprando el pequeño a transportistas medianas - $ 3 millones a $ 8000000 empresas - Gestión de Residuos que ansiaba.

Así que en un tramo deslumbrante de nueve meses en 1972, Huizenga y Buntrock compraron 90 recolectores de basura, algunas de ellas con sus propios vertederos. Con demasiada frecuencia, Huizenga recuerda, comía cada una de las tres comidas del día en una ciudad diferente. Pero fue durante este tiempo frenética que desarrolló algunas de las estrategias y habilidades clave que más tarde utilizar para ejecutar sus otras empresas.

Las adquisiciones se realizaron principalmente con la Gestión de Residuos de valores, no la deuda: Huizenga y Buntrock prefiere diluir sus participaciones de propiedad en lugar de los pagos de intereses onerosos de riesgo que podrían enterrar la empresa en tiempos de crisis. Y por lo general mantienen los antiguos propietarios en como gerentes, razonando que si sus empresas eran lo suficientemente bueno para adquirir, por lo que fue su experiencia.

Desde el principio, Buntrock había reconocido el impacto del movimiento ambiental podría tener en su negocio, y Huizenga posicionado a la compañía para capitalizar la venida inundación de las regulaciones federales y estatales que rigen sólidos y peligrosos

residuos. La compañía también se trasladó rápidamente a disposición de la basura internacional y la limpieza viaria.

Entonces y ahora, Huizenga se apresura a defender la industria de eliminación de residuos. Un negocio desagradable? "Me gustó", dice. "No es mendigar en torno a la basura más." Mob-controlado? "Esa reputación", dice, "viene de su parte del país, en el norte." Como sucedió, Huizenga y Gestión de Residuos tuvo su cuota de problemas legales.

Las acusaciones van desde el vertido ilegal de la fijación de precios para conexiones con la mafia de los sobornos fueron formuladas contra la compañía por muchos estados y ciudades, y una serie de multas como resultado. Una filial de Georgia, por ejemplo, fue multado con 375.000 dólares por conspirar para violar las leyes federales de monopolio. En noviembre pasado, la compañía pagó 19,5 millones dólares para resolver demandas colectivas presentadas en Filadelfia que acusaban de Residuos de la fijación de precios entre 1978 y 1987. Gestión de Residuos - ahora una compañía de $ 6 mil millones - sigue siendo objeto de ataques por parte de grupos ambientales y las agencias gubernamentales por presunta violaciónes. En 1976, el propio Huizenga firmó un decreto de consentimiento - sin admitir culpa - por cargos de la Comisión de Bolsa y Valores que la compañía había hecho contribuciones políticas indebidas en la Florida.

Para 1980, Huizenga estaba listo para moverse a lo largo. Él conmutaba semanal desde la sede de la empresa en Oak Brook, Ill., A Fort Lauderdale para estar con su

segunda esposa, Martí, ex secretaria de Saneamiento del Sur. (La familia incluye dos hijos de su primer matrimonio y un hijo y una hija de la de ella.) Cansado de ser la oficina de ruedas, se encontró viviendo indirectamente a través de sus gerentes. "Estos chicos regresaban del campo", dice, "y me gustaría preguntar, '¿Qué hiciste? ¿Cómo van las cosas?' ¿Crees que a ti mismo, me gustaría estar allí ".

Cuando Huizenga renunció como vicepresidente en 1984 y el traslado de Fort Lauderdale-a-Oak Brook finalmente terminó, consideró retirarse del negocio por completo. "Un pensamiento aterrador", dice Martí Huizenga. "Duró cinco semanas."

La noción de que Huizenga podría alejarse del mundo de los negocios no era creíble. Él está totalmente dedicado a la persecución. Sentado en el escritorio desordenado en su sede - una de alquiler, edificio de estuco de dos pisos en el centro de Lauderdale - define sus objetivos de una manera típicamente simple: "Disfruto la construcción de algo bueno y que tiene un producto de éxito y ganar dinero."

Todo lo demás es parafernalia, y Huizenga no está interesado. Su oficina se viste de gala con muebles rayado y enmarcó impresiones de aves Audubon, adquirido en

una subasta de los activos de South Florida Savings; los muebles son un recordatorio constante de que él perdió su $ 1.000.000 inversión en el ahorro cuando se declaró insolvente. El almuerzo es un pavo-on-croissant con papas fritas en el mostrador. Los únicos símbolos del poder son un 50o saludo de cumpleaños enmarcada del entonces vicepresidente George Bush y fotografías de Huizenga con Bush y el ex presidente Gerald R. Ford. Un recaudador de fondos republicano, Huizenga ha organizado cenas para vicepresidente Dan Quayle y otros incondicionales del partido.

Pequeñas características de Huizenga y mien sobrios invitan comparaciones con el actor británico Donald Pleasence. Se sienta con los brazos cruzados, aparentemente imperturbable; sólo sus ojos sugieren fuegos bancarizados. Cuando Huizenga es molesto, dice un socio, sus ojos se vuelven "muy decidida" y varios otros asistentes los describen como "láseres de Wayne".
En 1983, Huizenga se había formado un holding llamado Waco Arrendamiento (más tarde rebautizado Huizenga Holdings porque la gente lo declararon "Wack-o"). Tomando prestado en contra de su Gestión de Residuos de valores (que sigue siendo el titular de la participación individual más grande), que comenzó a comprar las pequeñas empresas y luego tocando su flujo de efectivo para perseguir más negocios. Más de un frenéticos tres años que adquirió más de 100 empresas que proporcionan servicios tales como auto-partes de limpieza, limpieza en seco, césped

cuidar y alquiler de sanitarios portátiles.

La fórmula Huizenga era evidente. A pesar de la aparente variedad, cada sociedad cumplía sus criterios: un negocio de servicio peatonal, con un flujo de efectivo constante, en un sector de empresas de mamá y papá infracapitalizadas maduras para la consolidación.

Huizenga metódicamente hizo compras hasta que encontró el conjunto adecuado de las circunstancias, y luego se abalanzó. Se sintió atraído por el agua embotellada, y compró una compañía en la industria que fue ganando en total alrededor de $ 4,000 al mes; antes de que se hizo, que había adquirido 16 embotelladores más.

A medida que construye su lista de las empresas, Huizenga también hizo importantes inversiones en edificios comerciales, centros comerciales y sin desarrollar superficie Florida. A finales de 1986, dice, su colección de empresas prosaicos generó ingresos anuales por $ 100 millones. Y que pronto manchar su siguiente gran oportunidad.

Apenas un año antes, un empresario de 34 años de edad, de Texas llamado David P. Cook había establecido la primera tienda de videos Blockbuster. Fue construido en la premisa de que los consumidores no estaban contentos con la selección de la madre-y-pop de videoclub habitual, a menudo

limitada a títulos de éxito actuales, y sus cortas horas; insatisfecho con el ambiente indescriptible de las tiendas; cansado de tener que llevar cajas vacías de vídeo a un empleado que luego tendría que encontrar las cintas apropiadas - suponiendo que todavía estaban en stock.

Para hacer frente a estas objeciones, Cook ha desarrollado el concepto de hipermercado de vídeo que se mantiene hasta hoy el núcleo del enfoque de Blockbuster. La tienda típica es espacioso, fiesta un luminoso del navegador 6.000 metros cuadrados, con un mínimo de 6.500 títulos. Cajas de video, con las cintas dentro de ellos, se muestran cara delantera de fácil acceso. Un alquiler normal cuesta $ 3 para tres noches. Vídeos pornográficos, un elemento básico de toda la vida de la empresa, no están disponibles.

Blockbuster había sido fuertemente señalado a la atención de Wayne Huizenga por un ex colega de Gestión de Residuos, John J. Melk, que había invertido en una franquicia de Blockbuster en Chicago. "Yo no tenía interés", Huizenga recuerda. "Pero él siguió alaba tanto." Así que en su próximo viaje a Chicago en febrero de 1987, visitó una de las tiendas.

Huizenga rara vez iba a ver una película. Cuando la familia se veía la televisión, se le podía encontrar sentado en frente del conjunto, trabajando. Él no era dueño de un reproductor de vídeo y pensó en las tiendas de video como pequeños minoristas lúgubres que difunden pornografía de

detrás de las ventanas salpicadas con peeling carteles de cine. Su visita a Blockbuster reorganizado algunas de esas nociones. Lo que vio fue un concepto de un solo producto fácil que podría ser agresiva copiado a nivel nacional.

Juntos, Huizenga, Melk y Donald F. Flynn, otro ejecutivo de Gestión de Residuos, compró el 35 por ciento de Blockbuster 18,5 millones de dólares. Pronto se hizo evidente que Huizenga y Cook estaban en diferentes longitudes de onda. En abril, el cocinero se había ido.

Cuando Huizenga compró en Blockbuster, poseía 8 tiendas y franquicias 11. En el segundo trimestre de 1991, el número total de tiendas había llegado a 1.654. También hay 27 tiendas en el Reino Unido, 51 en Canadá y los planes para el 10 en Japón en diciembre de este año. Los ingresos procedentes de sus propias tiendas, honorarios de franquicia y ventas de productos a tiendas franquiciadas en 1990 fueron $ 632.700.000, un 57 por ciento desde 1989; si se incluyen los ingresos de los franquiciados, las ventas totales de la cadena fueron de $ 1,1 mil millones. Los ingresos netos de $ 68,600,000 en 1990 representó un aumento del 55 por ciento respecto al año anterior, a pesar de la deuda a largo plazo también se incrementa en un 180 por ciento.

En general, las tiendas de Blockbuster representan el 10 por ciento del mercado de ventas de vídeo doméstico y de alquiler, con unos ingresos mayores que las ventas combinadas de sus 99 competidores más cercanos. En enero pasado Blockbuster reemplazado Pan Am en Standard &

Poors 500

Como fue el caso en la gestión de desechos, el ritmo de adquisiciones frenéticas de Huizenga creció, en parte por miedo. "Nosotros sentimos que teníamos que ir rápido porque no teníamos nada propietaria", recuerda. "Tuvimos que conseguir las ubicaciones en cada área antes de que alguien más se movió. Así que fue un error, pero resultó bien. Tenemos los lugares, las personas están capacitados y los clientes son nuestras. Ahora bien, si alguien entra, que tienen que llevarlo lejos de nosotros ".

Como de costumbre, Huizenga ha tratado de pagar por adquisiciones de Blockbuster mediante la emisión de nuevas acciones y la reinversión de flujo de efectivo, en lugar de asumir una deuda. Su 30.000.000 dólares de compra del 200-tienda de la cadena de Erol pasado mes de abril, por ejemplo, era sobre todo un trato stock. Todas las 160 nuevas tiendas incorporado compañía programados para este año, Huizenga dice, serán pagados con el flujo de caja operativo. Tiendas cuestan un estimado de $ 500.000 a $ 700.000 a equipar, y Gross un promedio de $ 70,000 a $ 80,000 al mes.
Mientras tanto, Huizenga ha firmado algunos franquiciados impresionantes, incluyendo la familia Zale, que una vez controlada la cadena de joyería más grande de la nación (tienen 23 tiendas Blockbuster), y George W. Baker, un ex alto ejecutivo de

Kentucky Fried Chicken (que lidera un grupo con 26 tiendas). Marvin Bush, hijo del Presidente Bush, es miembro de un grupo inversor que opera cuatro.

Huizenga reconoce sus propias limitaciones. "Disfruto la construcción de más de gestión", dice. "Lo que se aprende de eso es que debes traer gente buena en." En el caso de Blockbuster, reconociendo que sabía poco sobre el negocio minorista, buscó experiencia en las filas de los gigantes de la comida rápida.

Después de 23 años en McDonald y 4 en el Kentucky Fried Chicken, de 58 años de edad, Luigi Salvaneschi estaba instalando en un movimiento largamente anticipada a la enseñanza universitaria, en noviembre de 1987 cuando Huizenga lo reclutó.

"Él vino a desayunar y él hablado y hablado y almorzamos y hablado y hablado", dice el urbano Salvaneschi. "Entonces él me hizo una oferta y acepté. Cuando tratas con él, no tienes otra opción."

La principal contribución de Salvaneschi era-selección del sitio mentalidad de McDonald: Los principales mercados de blitz, añaden tiendas rápido y nunca dicen "saturación del mercado". Habilidades especiales de Huizenga, dice Salvaneschi, están en finanzas y contabilidad, pero, más allá de eso ", él sabe lo que hace que las cosas se van, contrata a la gente buena y puestos de nuevo a dejarlos trabajar."

Huizenga añade una advertencia. "Siempre se oye acerca de la delegación", dice, "pero

gente comete el error de delegar y no seguir. Doy autoridad, pero me mantengo en contacto. De lo contrario, no funciona ".

En el proceso, se inicia una sesión de 12 a jornadas laborales de 14 horas. "Este lugar," dice Thomas A. Gruber, veterano otro McDonald quien es director de marketing de Blockbuster, "se corre como una campaña presidencial, las 24 horas del día. Tenemos que llegar temprano, ir a casa tarde, los viajes después de las horas, tener reuniones en el avión. Wayne marca el ritmo y todo el mundo tiene que moverse a ese ritmo ".

Huizenga escribe algunas notas, mantiene reuniones corto, maestros áreas de experiencia de sus ejecutivos y constantemente los desafía. "Wayne siempre le gusta tomar la posición adversario en un problema", dice Buntrock, recordando los días de Huizenga en Gestión de Residuos. "Tomaría ambos lados y argumentar bien. Eso le obligó a pensar siempre a través de una decisión." La parte más nueva del imperio de Huizenga es Joe Robbie Stadium, al norte de Miami. El año pasado, pagó unos $ 40 millones para el 50 por ciento del estadio y su participación en los Dolphins; ahora él está gastando otros $ 10 millones para hacer el estadio utilizable para el béisbol y el fútbol.

Huizenga está tratando de reunir uno de los dos equipos de expansión de la Liga Nacional

debiera adjudicarse este mes. Ha pasado más de 500.000 dólares de su propio dinero para promover las virtudes del mercado del sur de la Florida y los atractivos del estadio Robbie; su grupo sur de la Florida Big League ha sido nombrado uno de los seis finalistas. En caso de ganar, el precio de la entrada a las Grandes Ligas será de $ 95 millones.

Huizenga realidad prefiere el fútbol al béisbol, pero los Dolphins llenar su estadio sólo 10 veces al año. Él reconoce que su contacto con el béisbol puede llegar a ser divertido, y él piensa que un equipo sería bueno para la zona, pero su principal preocupación es la de exprimir el regreso más económico de su inversión.

Hasta su incursión deportes, las energías de Huizenga habían sido totalmente concentrada en Blockbuster; que posee 19,4 millones de acciones, una participación del 12 por ciento. (En 1990, sus salarios y los pagos de bonos ascendieron a $ 398,077; él opciones también ejercidas sobre 320.000 acciones de Blockbuster que lo deducen de 1.077.499 dólares, según la última declaración de representación.) La mayor parte de las piezas de Huizenga Holdings se han vendido, incluyendo Port-O -Vamos y Tru verde, que fueron comprados por Waste Management.

De hecho, el negocio de video en general Blockbuster y parecen requerir renovada concentración. La tasa de crecimiento de la propiedad VCR en los Estados Unidos se ha ralentizado, y las nuevas tecnologías podría martillar el video al por menor

mercado.

En marzo, el equipo stock-cita fuera de la oficina de Huizenga mostró que las acciones de Blockbuster habían bajado más de un 10 por ciento en tres días, después de que Time Warner anunció una actualización de su sistema de cable en Queens 75-150 canales. Los inversionistas temían que el movimiento presagiaba una nueva era en la que un número creciente de canales de pago por visión proporcionarían los suscriptores de cable con el equivalente de una tienda de videos en sus salas de estar.

La sustitución de cable coaxial con el cable de fibra óptica, como en el ejemplo Time Warner, es sólo una de las nuevas tecnologías. Una técnica conocida como la compresión digital, que está cerca de ser perfeccionado, permitirá hasta cinco canales que se transmiten en el mismo ancho de banda ahora dedicado a un canal.

Huizenga parece inmutarse por la amenaza de pay-per-view. Señala que, hasta el momento, sólo un tercio de los hogares de cable del país tiene acceso a pay-per-view canales, y que la fibra óptica, en particular, es una propuesta costosa. "Principalmente," dice, "pay-per-view duele a los pequeños. Lo que perdemos de compresión, ganaremos de los pequeños."

El mes pasado, las acciones volátiles de Blockbuster fue elaborado a partir de 11 3/8 a 9 7/8 cuando Cox Cable Communications, una de las franquicias más grandes de Huizenga, informó

que estaba tratando de vender sus 82 tiendas de Blockbuster. Dice Huizinga: "Creemos que esas franquicias serán absorbidos rápidamente."

Huizenga sigue siendo optimista, su mente inquieta produciendo nuevas ideas. Últimamente, ha estado hablando acerca del uso de flujo de efectivo en exceso de Blockbuster - se estima que en $ 100 millones este año - para los nuevos negocios. "Tenemos las mejores ubicaciones de la ciudad", dice. "Tenemos una caja con sabor de vainilla. Podemos vender zapatos allí si queremos. Tal vez vamos a construir una tienda de música que es verde y blanco. Podríamos llamarlo Chartbusters."

Fotos: Wayne Huizenga en una de sus tiendas de Blockbuster en Fort Lauderdale, Florida También es dueño del 15 por ciento de los Miami Dolphins (Antonin Kratochvil para The New York Times) (pág. 23);. Huizenga (en el juego) con funcionarios sauditas, 1975. Gestión de Residuos ganó la licitación para el contrato de la basura de Riad. (Blockbuster Entertainment Corporation) (Pág. 24) Gráfico: "El crecimiento meteórico de Blockbuster", rastrea los ingresos y utilidad neta, 1985-1990 (Fuente: Informes de la compañía)